統一物流のヴィジョン

物流統一後をイマジネーションせよ。

　統一物流システムの稼動が大きなエポックになるはず。（エポックにしたい）

　CQ惣菜チームに求めらる役割は、商品力（単品の強化）と企画力のレベルアップ・・・はたして、商品部が結集することで、その目的（役割）が実現できるのか！？

　統一物流の稼動は、現場のオペレーションだけでなく、 商品及び企画も大きく向上させる可能性がある。その可能性をできるだけ速やかに・最大限実現させるために、単協ごとにそれぞれではなく、一体的に連携しながら試行錯誤していく必要がある。

　では、惣菜部門ではどのように変わる可能性があるのか？（ あるいは、どのようなことを実現したいのか？）
　オペレーションでは...①毎朝定時配送の実現。（ベンダーごとにバラバラに入荷しない）ベンダー・メーカーに関係なく、一度に入ってくる。また、現場は入荷アイテムの数量と仕入金額の記された発注リストで、伝票レスで検品と仕入管理ができる（ようにして欲しい）。
　②今日使う原料が今日入ってくる。（冷凍冷蔵庫は朝満杯で、夕方ガラガラ）回転率の大幅アップ。各店、最低でも２０回転をクリアし、３０回転を目指す。（現在は１０回転に満たない店が大半）そうなることで、商品の鮮度は大きく上がり、発注精度も高まる。商品管理や発注作業そのものが非常に楽になる。（ものが多いからたいへんなんです）
　③各人が在庫を格段に把握しやすくなることで、調理加工作業以外の作業（前準備や中作業、後片付けなど）が大きく軽減される。生産性の飛躍的アップ。
　④在庫の把握度が高まると、瞬発力（追っかけてつくる）も高まる。できたて・つくりたて（時間帯別品揃え）のレベルアップ。

　商品、企画では...①同一条件での原料等の採用。メーカーとベンダーが同じというだけでなく、発注やデリバリー等も統一的に運用されるのが前提。加工手順書や企画書もより統合される。また、取引先からみても、建前は連合会との取引といいながら実質単協ごとの個別対応取引から（発注のやり方もデリバリーも単協により異なるので）、連合会一本の取引へと合理化される割合が非常に大きくなる。それらは、「単品の強化」につながる大前提。
　②統一的な企画の立案。採用商品だけでなく、発注・デリバリーもベンダー頼りではなく、こちらの手の内にできれば、より一体的な企画が可能になり、仕入条件交渉がやりやすくなる。もちろん、一括買取MDも含めて、条件の獲得を目指す。獲得すべき条件には当然年契も含まれる。
　③メニュー開発の幅が広がる可能性がある。とくに可能性として考えられるのは、キット商品。全部では困るが、いくつか手作り感覚で提供したい商品は、店舗現場の作業を考えるとキット化されたものが非常に望ましい。統一物流が実現すると、店側から見て、規格と発注単位がきちんと調整された同一メニューの複数の原料が、発注も入荷も同じタイミングで手に入る。これはキット商品を仕入れたのと同じである。むしろ品温管理はこちらの方が良好で、オリジナル性も出せる。そして価格面では、こうしたキット化は、ベンダーやメーカーが開発したキット商品よりも、30～40％安くなる場合が多い。
　④現状では、北部九州全体にデリバリーすることが困難なために、なかなか統一採用とならなかった地方の地場中小メーカーの商品も、在庫型物流などによって、取り扱える幅が広がる可能性が出てくる。また、ロットの関係でベンダー帳合せざるを得なかった商品も直取引できる場合が出てくる。これらは、仕入条件の改善につながる。

　そのためには、どのようなことをやるべきか。（ どんな準備や変化が必要か）。。
1）企画の統合化、商品開発（レシピ開発）の基準の標準化
ここ2年、原料・レシピの共通化と共に、企画の統一も進めてきた。重点商品、アウトパック企画など。しかしながら、店舗自体の企画が単協ごとになかなか揃わない現状では、依然として単協別・店舗別の企画割合が大きい。
また、単協によりGPR予算が上と下で９％ほども違うと、新たな加工手順書開発や企画設定において、当然求められる値入率も違ってくる。レシピ開発時の値入率、企画時の値入率など一定の基準の合意がないと、統一的な展開は難しい。（結局個別対応になる）
2）発注のオンライン化と仕入管理の見える化（仕組みづくり）、さらには標準化された仕組みで。
現状は、同じメーカーで同じベンダーの同一商品でも、単協ごとに発注方法やタイミングが異なり、デリバリーもベンダーさん頼り。営業所も違ったりするので、なかなか仕入条件の改善につながらない。これを、ベンダー・メーカーからみると、一本化され合理化されたシステムに変える必要がある。
また、発注や仕入伝票が電子データ化されることでブラックボックス化し、原価管理部門であるにもかかわらず、往々にして現場が日々の仕入を把握しづらい状況になりがち。仕入管理を見える化する標準化された仕組みづくりを忘れてはならない。
3）ベンダー・メーカーとの取引の進化
企画等の統合と共に、北部九州惣菜での”同一商品・同一ベンダー”を進めてきた。（相見積りをベースにした統一商談会の開催も実施）
物流を大きく変えるこの機会に、さらに”同一メーカー・同一ベンダー”へと移行する必要があると考える。惣菜は、他部門とベンダーやメーカーがダブる場合が非常に多い。物流センターでの管理上も、一つのメーカーの商品が複数のベンダー取り扱いになるのは避けるべきだろう。
さらに、メーカー提案主体の現行の統一商談会から、ベンダー主体の企画提案を重視した”合同ベンダープレゼン会（ベンダープレゼンを日程集中させた商談会）”へと変えていきたい。（プレゼン日程をできれば一日に集中させるのは、バイヤーが全員出席し、目線を揃えやすい状況でプレゼンを受けるのが合理的だから）
移行段取りは、現在取り扱い商品の相見積り×仕入数量による比較、及び情報や企画提案力の考慮のうえ、メーカーごとにベンダーを選定。できれば、1年単位でどのメーカーをどのベンダーから取引するか選定するための相見積りを行いたい。
また、ベンダー参加の米飯部会を行っているが、寿司部会もあっていい。（水産とのコラボは可能か？）
4）仕様書管理の本格的な立ち上げ
また、統一物流の稼動と直接に関係するわけではないが、仕様書管理をルーティン業務として定着させ、とくにラベルの一括表示等に反映させていくことは、連合会に惣菜BYが結集することの大きなメリットになるだろう。

　統一物流が、実際にどれだけ”統一”になるのか、 予断を許さない。少なくとも10年度は、”物流の統一”をしつこくしつこく追求する年にすべき。（店舗とも取引先とも。最初からすんなりいけばいいけど）中途半端な状況で停滞すると（ほとんど全部の商品が一度に入ってくるからいいのよね）、何のメリットも出せない。最悪、空中分解してしまうだろう。

　個人的意見としては、先々BYは、 単協ごとにより店舗現場に近いところで活動する業務スタイルもあり、だと考える。最も大きな理由としては、惣菜は店舗部門の中で製造小売部門という意味で特化されるべきだと考えるから。そういう意味からいうと、商品作り×現場オペレーション（＝MDそのもの）は一体的に運営されるのが望ましい。惣菜においては、商品部とオペレーションラインが分かれているべきではない。（いくら連携が強められようとも。ベニマル、ヤオコー、コープさっぽろなどを見ましょう）発注システムや物流、各種の業務上のツールなどの標準化、各BY等の情報交換・共有化などの仕組みが機能していることが前提で。

　将来的には、 供給計画と製造数量計画と発注のシステム的な連動が、仕組みの面からいうと、統一物流の次にくると思っている。。